Fallbeispiel: Frust mit einem Angebot…

26. September 2010 § 6 Kommentare

Walnüsse

© Bernd Boscolo / PIXELIO

Wer hilft die Nuss zu knacken?

Wie schon einige Male dargestellt, wundere ich mich darüber, dass das Thema Wirkung für Weiterbildung offenbar so gar keine Rolle spielt – zumindest nicht für die organisierende Personalabteilung. Gerade habe ich wieder einen Fall in dem ich erlebe, wie an das Thema interkulturelle Trainings herangegangen wird. Gerne möchte ich dieses Beispiel hier darstellen. Vielleicht hat jemand eine Idee, was die Ursachen für dieses oft erlebte Geschehen ist.

Auftakt: In dem Unternehmen gibt es offenbar große Probleme in der Zusammenarbeit mit den Kollegen einer ausländischen Niederlassung. Vor Gründung der Niederlassung hat man sich mit dem Thema der unterschiedlichen Kulturen nicht befasst. Nun sind die Schwierigkeiten jedoch so groß geworden, dass man einfach nicht weiter kommt und Projekte massiv ins Stocken geraten sind.

Als Ursache für die Probleme wurden kulturelle Unterschiede identifiziert. Also wird die Personalabteilung damit beauftragt, eine Lösung anzubieten. Hier kam ich ins Spiel.

Pilottraining: In einem ersten Treffen wurde von der Personalabteilung der Bedarf formuliert. Verständlicherweise wollte man den Trainer/ Berater erst einmal kennen lernen. Dafür wurde ein Pilottraining angesetzt, welches länderspezifisch auf das „problembehaftete“ Zielland ausgerichtet war. Klar wurde festgestellt, dass ein einfaches Training erst einmal den Wissensstand der Teilnehmer erhöht aber nicht ausreicht, um die Probleme zu lösen.

Um wirklich Veränderung zu erreichen sollten auf alle Fälle die Kolleginnen und Kollegin in der Niederlassung mit einbezogen werden. Geplant waren Trainings für die Deutschen, Trainings für die Mitarbeiter der Niederlassung und gemeinsame Workshops. Gleichzeitig wurde angedeutet, dass auch für andere Zielländer ein ähnliches Vorgehen geplant ist.

Man wollte die Probleme wirklich anpacken und sich ernsthaft mit dem Thema auseinandersetzen.

Nach dem Pilottraining: Vor etwa zwei Monaten hat das Pilottraining erfolgreich stattgefunden. Dabei wurde von den Teilnehmern erkannt und im Feedback auch formuliert, dass das Thema eine tiefere Auseinandersetzung erfordert. Im Gespräch war ein nachgeholtes Cultural Due Diligence.

Gute zwei Monate nach diesem Pilottraining wurde in einem Feedbackgespräch zwischen Personalabteilung, dem Initiator der Maßnahme und der Geschäftsführung das weitere Vorgehen abgestimmt.

Ergebnis: Nun finden eine Reihe von 1,5-tägigen länderspezifischen Trainings statt. Um Zeit für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Geld zu sparen, wurde darüber hinaus angefragt, ob man das Ganze auch als 1-tägige Grundlagenseminare und 0,5-tägige länderspezifische Aufbauseminare veranstalten könne.

Bewertung: Von dem ambitionierten Willen das Thema wirkungsvoll anzupacken, ist man zu „Supermarkt-Trainings von der Stange“ gekommen. Tatsächlich sind solche Trainings heute eher der Standard als die Ausnahme um interkulturellen Problemen zu begegnen. Tatsächlich wissen wir aber auch, dass mit solchen Trainings nicht das erreicht wird, was man damit erreichen möchte! Das ist – wenn wir uns ganz ehrlich sind – den Teilnehmern, der Personalabteilung und den durchführenden Trainern klar.

Interventionsversuche das Thema tatsächlich einmal vernünftig anzugehen, stoßen auf taube Ohren. Ich habe das Gefühl es liegt unter anderem daran, dass man mit den Trainings die Teilnehmer erst einmal zu friedengestellt, bzw. ruhig gestellt hat. Außerdem ist die Personalabteilung so überlastet, dass sie sich konzeptionell auf keinen Fall auf ein anderes Vorgehen einlassen kann. Selbst wenn die Konzeption durch den externen Anbieter übernommen wird – zu viel Abstimmungsbedarf, zu wenig Zeit, zu viele Widerstände der Fachabteilung.

Fragen: Es bleibt für mich trotz dieser Gründe weiterhin schleierhaft, warum man immer wieder zu den „Trainings von der Stange“ zurück kommt. Waren die Trainings zu gut, so dass schon der Eindruck entsteht, das Problem sei gelöst? Wie muss ein Training dann gestaltet sein, damit deutlich wird, dass es nur der Anfang des Prozesses ist?

Wie bietet man eine tatsächliche wirkungsvolle Entwicklungsmaßnahme so an, dass sie sowohl für die Personalabteilung als auch die Teilnehmer annehmbar wird? Das ist für mich die entscheidende Frage.

Eine harte Nuss? Freue mich auf Hilfe sie zu knacken, das heißt auf Ihre Kommentare. 🙂

Mit besten Grüßen

Steffen Henkel

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§ 6 Antworten auf Fallbeispiel: Frust mit einem Angebot…

  • Leo Faltin sagt:

    Genau die Veranstaltung anbieten, die man sich als Experte als zweckdienlich vorstellt, plus irgendein nice-to-have, das für den Experten auch als solches erkennbar ist (z.B. ein kurzes Follow-Up in einem Jahr o.ä.) und auch offen so dargestellt wird. In den Auftragsgesprächen lässt man sich das nice-to-have wegverhandeln, beim Rest bleibt man aber kompromisslos: darunter geht’s eben nicht, ***weil es sonst nicht das Geld bringt, das es kostet***. Und solche Aufträge macht man nicht.

    Erfordert Nerven und Rückgrad, kostet evtl. auch einmal einen Auftrag – steigert aber das Ansehen erheblich; insbes. wenn man nach einer gewissen Zeit anruft, sich nach dem Erfolg der „verkürzten“ Maßnahme erkundigt (die inzwischen von Mitbewerbern abgewickelt wurde) und erfährt, dass es…, na ja…, also eigentlich… usw.

    Bereits mehrfach erlebt. Sehr aufbauend.

    • Hallo Herr Faltin,

      vielen Dank für diesen Vorschlag. Ich sehe schon: Verbindlichkeit, Verbindlichkeit und nochmals Verbindlichkeit herstellen… das geht auch in die Richtung Rückrat. Hier hätte es auch geheißen, nach jedem Treffen in überarbeitetes Angebot abzugeben und damit den Kunden stärker an die Hand zu nehmen.

      Wobei für mich immer noch die Frage bleibt, warum immer wider besseren Wissens eine Leistung eingekauft wird, von der wir wissen – aber erfolgreich verdrängen – dass sie so nicht das bringt, was man haben will. Das wäre wie wenn man sich ein günstiges Auto mit nur zwei Rädern kaufen würde, einfach nur weil man keine Lust hat, sich auf längere Gespräch mit einem Verkäufer einzulassen oder sich das Geld sparen möchte. Alles keine Gründe, weil es tut nicht das weswegen ich es kaufe. Der geringere Preis wiegt den Nachteil nicht auf.

      Haben Sie dazu auch einen Gedanken?

      Viele Grüße

      Steffen Henkel

  • Leo Faltin sagt:

    Der Vergleich mit dem Autokauf passt perfekt. Ich habe den Eindruck, es geht beim Einkauf von PE-Leistungen manchmal primär darum, „nach oben“ zu demonstrieren, dass kostenbewusst eingekauft wird u.ä.

    Genau dagegen helfen gute Nerven und Rückgrat: klar erkennen lassen, dass ein optimales Angebot gelegt wurde – und dass es hier nicht um Basarmethoden geht. Gute Trainigleistungen bringen mehr Geld als sie kosten und das darf nicht verwässert werden.

  • Hallo Herr Henkel,

    mir fallen drei spannende Aspekte ein:

    1) Die eigene Verhandlungskompetenz des Anbieters. Ganz klar, Verbindlichkeit demonstrieren, überzeugend, taktisch klug und auch wertschätzend verhandeln helfen dabei die eigenen Qualitätsansprüche zu transportieren und schließlich auch (weitgehend) so beauftragt zu bekommen.
    An dieser Stelle @Leo Faltin: Ich glaube kaum, dass es die Chancen auf eine zukünftige Beauftragung steigert, wenn man Ihrem Vorschlag folgt und einen Anruf […] anbringt, in der Annahme ein Wettbewerber macht nun den Job (schlecht). […]

    Daher nun zu…

    2) Situation des Auftraggebers
    Ein altes Sprichwort sagt „die Salami geht in Scheiben“. Vermutlich gilt dies auch, wenn Personen (hier die HR) anfängt ihre Einstellungen zu ändern. Dieser Prozess geht langsam. Dem Partner diese Zeit zu lassen und Argumente dafür zu liefern ist m.E. zielführend, so dass Qualitätslösungen akzeptiert werden. Bedeutend ist dabei zu verstehen, was dem potentiellen Auftraggeber wirklich wichtig ist (und zwar als Mensch und als Unternehmensrepräsentant).
    Weiterer Aspekt: Wer entscheidet? Ist die HR/ PE autonom oder nicht? Gibt es genug Budget?
    Ein Projekt mit jemanden zu verhandeln, der eigentlich kein Verhandlungsspielraum hat ist vermutlich nicht so gut… Den Weg über einen Piloten zu gehen und die dann aufgebaute interne Referenz zu nutzen halte ich für clever. Diesen Schwung würde ich nutzen, um zum „wirklichen“ Entscheider vorzudringen.

    3) Qualitäts-Übersetzer sein
    Bieten Sie bspw. eine Evaluation, eine Vergleichsgruppe an und liefern Sie damit weitere Argumente für Ihre Qualitätslösung. Auch die PE braucht ggf. argumentatives Futter für die interne Überzeugungsarbeit (siehe auch Pkt.2). Helfen Sie Ihre Qualität in Kennzahlen und sozialwissenschafliche Auswertungen zu übersetzen. Zahlen beeindrucken leider so manch einen mehr als clevere Konzepte.

    Fazit: Den goldenen Weg gibt es nicht. Vielleicht helfen die vorstehenden Ideen + Ausdauer…

    Viele Grüße, Christoph Athanas

    • Hallo Herr Athanas,

      vielen Dank für Ihre Hilfe bei der Nuss. Die Idee die Sie in Nr. 3 formulieren halte ich für sehr gut. Ich werde in diese Richtung weiter nachdenken und das bei den nächsten Angeboten berücksichtigen. Hier sehe ich wirklich sehr gute Chancen.

      Das scheibchenweise Vorgehen hatte ich lange als Weg gesehen. Es führt jedoch so gut wie nie zu einer Vertiefung des Angebots. Zwar liegt die Entscheidung oft bei der Fachabteilung die den Bedarf bei der Personalabteilung angemeldet hat. Jedoch hat sie das Thema so konsequent an diese delegiert (erstaunlich genug bei einer Führungsaufgabe), dass man sich damit nicht auseinandersetzen möchte. Es ist uns so gut wie nie gelungen, aus einem Trainingsauftrag tiefergehende Aufträge zu generieren. Und das obwohl die Teilnehmer im Training eigentlich immer der Ansicht waren, dass man weiter gehen müsse. Vielleicht gelingt dies, wenn man eine größere Verbindlichkeit im Training dazu herstellt. Auch in diese Richtung werde ich nachdenken.

      Tatsächlich versuche ich mit dem Thema der „Wirkung“ langsam aber sicher eine zusätzliche Leistung zu etablieren, die sich irgendwann nicht mehr ignorieren lässt. Es wundert mich immer wieder, in welchem Maße die Wirkung der Weiterbildungen, Erkenntnisse wie wir lernen und wie Veränderung initiiert werden kann, missachtet werden.

      Viele Grüße

      Steffen Henkel

  • Leo Faltin sagt:

    Ja, es wäre tatsächlich sehr ungeschickt, anzurufen und dem Auftraggeber ’nahezulegen‘, der Wettbewerber mache seinen Job schlecht. Gemeint war, sich einfach ganz neutral nach dem Erfolg der Maßnahme zu erkundigen. Und nur, wenn der gewünschte Erfolg erkennbar nicht erzielt werden konnte (was nicht schwer herauszufinden ist) – dann hat man einen Anknüpfungspunkt dafür, sich wieder selbst ins Spiel zu bringen. Und so funktioniert’s auch.

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