Rezension: “Nur Tote bleiben liegen” von Anja Förster & Peter Kreuz

3. November 2010 § 2 Kommentare

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

vor der Weiterführung des Interviews von Frau Grassi mache ich heute einen Einschub und schreibe eine Rezension zu einem Buch.

Förster, A., Kreuz P, (2010) Nur Tote bleiben liegen. campus.

Förster, A., Kreuz P, (2010) Nur Tote bleiben liegen. campus.

Es kam dazu, da Anja Förster und Peter Kreuz nach Bloggern suchten, die ihr neuestes Buch in ihrem Blog besprechen möchten. Natürlich mache ich das gerne. 🙂

Das Buch „Nur Tote bleiben liegen“ von Anja Förster & Peter Kreuz, erschienen im campus-Verlag, hat mich zuerst durch den doch recht krassen Titel auf sich aufmerksam gemacht. Normalerweise wäre mir das zu reißerisch gewesen, da ich jedoch das Buch „Alles, außer gewöhnlich“ der beiden Autoren kenne und es mir sehr gut gefallen hat, wollte ich „Nur Tote bleiben liegen“ auf alle Fälle auch lesen.

Wer nun ein Lehrbuch mit strukturierten Handlungsanweisungen erwartet, der wird enttäuscht werden. Wer allerdings Lust und Laune bekommen möchte, sich den Veränderungen – oder auch angenommenden Veränderungen – unseres Wirtschaftens und damit unseres Lebens, vertraut zu machen, der wird seine Freude haben.

Das Buch beschäftigt sich aus unterschiedlichen Perspektiven bzw. mit den unterschiedlichen Folgen der Haltungen und Herangehensweisen die wir uns durch das Internet aneignen, auf das Wirtschaften. Eine beispielhafte Kernaussage ist, dass hierarchische Strukturen aufgrund von bloßer Stellung mittel- und langfristig nicht mehr aufrecht erhalten werden können. Hierarchien und Bindungen enstehen heute dagegen aufgrund von Qualität und inhaltlichem Vorsprung. Dazu muss noch das Interesse von anderen kommen, sonst steht man mit seiner Qualität und seinem Vorsprung alleine da. Dementsprechend prallen in Unternehmen heute völlig unterschiedliche Weltsichten und dadurch entstehende Ansprüche, aufeinander.

Die Zukunft liegt laut Anja Förster und Peter Kreuz in Unternehmen die aus einem Nukleus bestehen und vielen externen Experten und Spezialisten die diesen Unternehmen ihr Knowhow zur Verfügung stellen.

Ganz ihrer Art entsprechend betonen die Autoren die Vorteile dieser neuen Unternehmensform. Da ich selbst in der Rolle war, ein Unternehmen gehabt zu haben, welches externe Spezialisten beschäftigte, teile ich diese positive Grundstimmung der Autoren. Es geht darum nicht Spielball dieser Entwicklungen zu sein, sondern sie aktiv zu gestalten. Das schließt ein sich engstirnig gegen die Realität stemmendes Verhalten natürlich aus.

Wer eine kurzweilige Zusammenfassung dieses speziellen Aspektes der Veränderung lesen möchte, dem kann man das Buch wärmstens empfehlen. Wer eine philosophische Auseinandersetzung oder gar eine „Abrechnung“ mit den Veränderungen lesen möchte, der sollte lieber nach einem anderen Buch greifen. Oder vielleicht gerade dazu um einmal eine andere, positivere Sicht der Dinge zu erleben.

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Trainings zur Auslandsvorbereitung entsprechen nicht den Erwartungen

20. Oktober 2010 § 10 Kommentare

Erfüllung von ErwartungenDie im vorherigen Blogartikel gemachten Aussagen möchte ich nun für den Bereich der interkulturellen Weiterbildung präzisieren.

Die dort aufgestellte These widerspricht fundamental der heutigen Herangehensweise in der interkulturellen Weiterbildung. Ich gehe davon aus, dass es bei anderen Weiterbildungsthemen ähnlich aussieht.

Inwiefern? Ein Beispiel:

Eine Mitarbeiterin eines Unternehmens soll gemeinsam mit Ihrer Familie für einige Jahre in eine Niederlassung im Ausland entsandt werden. Eine ganze Reihe von Dingen müssen vor der Entsendung erledigt werden: Arbeitsgenehmigung und Aufenthaltserlaubnis müssen eingeholt, der Umzug muss organisiert und ein entsprechender Vertrag muss mit der Entsandten ausgearbeitet und unterschrieben werden – um nur einige Beispiele zu nennen.

Um der unterschiedlichen Kultur und den sich daraus ergebenden Problemen Rechnung zu tragen, bekommt die Mitarbeiterin und ihre Familie eine eintägige interkulturelle Auslandsvorbereitung.

Dieses Training findet ca. drei Wochen vor Entsendebeginn statt. Weitere durch das Unternehmen beauftragte Begleitung was dieses Thema angeht, findet nicht statt.

Soweit die in den letzten Jahren von mir beobachtete Realität.

Welche Annahmen liegen dieser Herangehensweise zugrunde? Zumindest wurde erkannt, dass die Interkulturalität der neuen Arbeitssituation zu Schwierigkeiten führen kann. Um diesen zu begegnen, wird eine Maßnahme durchgeführt. Diese Maßnahme soll dabei helfen, beispielsweise besser mit dem Menschen am Zielort zu kommunizieren oder Projekte pünktlich und im Rahmen des Budgets durchzuführen.

Es soll außerdem vor Frusterlebnissen bewahren und den Kulturschock minimalisieren, so dass die Entsandte und ihre Familie sich wohlfühlen und nicht vorzeitig den Auslandsaufenthalt abbricht. [Dies sind die Inhalte von Zielformulierungen bei interkultureller Trainingsangeboten.]

Es besteht offensichtlich die Annahme, dass mit einem Training diesen und anderen Herausforderungen begegnet werden kann. Darauf baut der Dienstleistungssektor um das Thema Weiterbildung auf.

Die im vorherigen Artikel gemachte Aussage lautet nun, dass alle diese Trainings nicht sinnvoll sind. Trainings sind kein Mittel um die Bewältigung der oben genannten Herausforderungen zu erleichtern. Trainings schaffen es nicht, bei Menschen soweit Veränderung zu initiieren, dass sie sich bei ihrer Arbeit und ihrem Leben im Ausland leichter tun.

Die Veränderung passiert erst durch die Entsendung an sich. Die vorherige „Belehrung“ durch das Training hat keinen Einfluss darauf, inwieweit ein Entsandter den Herausforderungen besser oder schlechter gewachsen ist.

Daraus folgt für mich, dass interkulturelle Trainings so wie sie üblicherweise gesehen werden, nicht sinnvoll sind. Sinnvoll sind vorbereitenden Informationsveranstaltungen, damit grundlegendes Wissen über das Leben im neuen Land den Entsandten bekannt wird. Sinnvoll sind auch Maßnahmen, die dabei helfen, den augenblicklichen Stress den man mit der Entsendungsvorbereitung hat, zu erleichtern bzw. damit besser umzugehen. Nicht sinnvoll sind hingegen Inhalte die darauf abzielen, die Veränderungen „vorwegzunehmen“.

Wir wissen, dass die Veränderung durch den Auslandsaufenthalt geschieht und anstrengend oder sogar schmerzhaft sein kann. Diese Veränderung besser durchzustehen oder schneller zu bewältigen, kann durch geeignete Maßnahmen unterstützt werden.

Nun kann man sagen: „Wussten wir ja bereits. Ist nichts Neues.“ Das glaube ich gerne. Dann frage ich mich, warum aber auf diese bereits bekannten Tatsachen nicht reagiert wird? Warum kaufen Personalabteilungen immer noch Vorbereitungstrainings ein und betrachten diese als ultima ratio zur interkulturellen Unterstützung ihrer Kolleginnen und Kollegen? Warum gibt es so viele Trainerinnen und Trainer, die mit der Durchführung von Trainings zufrieden sind?

Es besteht hier ein ganzer Dienstleistungssektor, der nicht das tut, was von ihm erwartet wird.

Bitte nicht falsch verstehen: Trainings tun etwas. Aber sie tun nicht das was die Auftraggeber denken, dass sie tun.

Ich sehe zwei Möglichkeiten: Die Weiterbildungsanbieter kommen mit etwas Neuem, dass dem Bedarf der Personaler wirklich entspricht – und zwar sowohl was den Inhalt als auch die Form (es muss „kaufbar“ sein) angeht. Oder wir schenken den Personalern reinen Wein ein und formulieren als Ziele eines Trainings nur noch das was es wirklich zu leisten vermag. Wenn uns dies gelingt, ist der Wunsch nach etwas Neuem (siehe Möglichkeit eins) wahrscheinlich die sich daraus ergebene Folge.

Haben Sie Gedanken dazu? Ich freue mich auf Ihre Kommentare.

Mit besten Grüßen

Steffen Henkel

Gastbeitrag: Wann ist ein Training erfolgreich?

20. September 2010 § Hinterlasse einen Kommentar

Heute möchte ich einen Gastbeitrag veröffentlichen, der sich aus einer Anfrage für die Blogparade ergeben hat. Eine Kollegin beantwortet die Frage aus gleich drei Perspektiven, da sie alle drei Sichtweisen repräsentiert: aus Sicht einer Anbieterin von interkulturellen Trainings, einer interkulturellen Trainerin/Coach und einer Managementberaterin, die im Ausland Projekte durchführt.

Sonja App

Sonja App

Moderne Unternehmen sind muntere Pendler zwischen den Kulturen. Angefangen hat alles mit der guten alten Entsendung: Ein Mitarbeiter verpflichtet sich, über mehrere Jahre für sein Unternehmen im Ausland zu arbeiten. Doch heutzutage gibt es ein faszinierendes Spektrum der interkulturellen Zusammenarbeit. Wer die Möglichkeiten flexibel zu nutzen weiß, der hat im Wettbewerb die Nase vorn. Besonders wichtig dabei: die gezielte Vorbereitung auf ein Auslandsprojekt.

In Beratungsunternehmen sind mehrmonatige Projekte im Ausland keine Seltenheit. Sofern es sich um ein Projekt im europäischen Ausland handelt,  behält der Mitarbeiter seinen Dienst- und Wohnsitz häufig im Inland; dies bedeutet jedoch: Man muss ständig zwischen den Kulturen pendeln. Von Montag bis Donnerstag oder Freitag ist man beim Kunden im Ausland. Das Wochenende dagegen verbringt man zu Hause. Dieser ständige Wechsel wirft ein Anpassungsproblem auf: Einmal gelten diese Kommunikationsregeln, dann wieder jene. Außerdem muss man sich alle paar Tage auf einen anderen Lebensrhythmus einstellen.

Hinzu kommt: In große internationale Beratungsprojekte sind meist nicht nur Kunden und Kollegen zweier Kulturen involviert, sondern Personen aus vielen verschiedenen Kulturen. Außerdem gibt es oft noch weitere Kollegen und Geschäftspartner aus anderen Ländern, mit denen man nur virtuell zusammenarbeitet. So groß diese Herausforderung ist, so schlecht ist oft die Vorbereitung. Projektmitarbeiter mögen über teils sehr lange Zeit im Ausland arbeiten. Doch ihnen werden nur in seltenen Fällen interkulturelle Trainings und Coachings zuteil. Die Begründung ist immer dieselbe: Schließlich handelt es sich ja nicht um eine klassische Entsendung.

Die Schuld an der mangelnden Vorbereitung tragen jedoch nicht allein die entsendenden Unternehmen. Auch an geeigneten Trainings herrscht bitterer Mangel. Für eine Auslandsentsendung im Rahmen eines multinationalen Projektes taugt ein interkulturelles Training wenig, das nur EINE Zielkultur im Fokus hat.

Die erste Voraussetzung für den Erfolg einer interkulturellen Auslandsvorbereitung für ein multinationales Projekt ist daher: Das Training muss auf die spezifischen Rahmenbedingungen, d. h. auf die konkrete Projektsituation ausgerichtet und kulturübergreifend sein. Der nächste Punkt ist genauso wichtig: Für jeden Mitarbeiter muss ein maßgeschneidertes Paket geschnürt werden. Schließlich ist jeder Mensch ein Individuum. Damit Unternehmen ihre Ressourcen zielgerichtet und effektiv für die Auslandsvorbereitung investieren, sollte an erster Stelle ein ausführliches Mitarbeitergespräch stehen. Leitfragen dabei: Welche Kenntnisse und Persönlichkeitskompetenzen sind bereits vorhanden? Wo sieht der Mitarbeiter selbst noch Defizite? In welchen Bereichen wünscht er sich Unterstützung? Nicht jede Methode ist für jeden Mitarbeiter geeignet. Manche entwickeln mit viel Freude und Spaß ihre interkulturelle Kompetenz in Trainings mit ihren Kollegen. Andere kommen vielleicht mit einem individuellen Coaching weiter, das auf ihre speziellen Rahmenbedingungen eingeht. Die Wirklichkeit sieht dagegen oft trist aus: Die Mitarbeiter werden in ein standardisiertes interkulturelles Training geschickt, das nur auf die Rahmenbedingungen im Zielland eingeht und in dem Checklisten mit Do’s und Don’ts verteilt werden. Die Gefahr ist sehr groß, dass die Wirkung eines solchen Standardtrainings sehr schnell verpufft. Denn in jeder Phase der Auslandsentsendung gibt es andere Herausforderungen, die vor der Entsendung meist noch gar nicht abgeschätzt werden können. Daher ist es sehr wichtig, dass Mitarbeiter während des gesamten Entsendungsprozesses – von der Vorbereitung über die Integration im Ausland bis zur Reintegration im Heimatland – intensiv und individuell begleitet werden. Die Maßnahmen sollten dabei sowohl auf die Art der Entsendung – projektbezogen oder klassische Entsendung – als auch auf die Persönlichkeit des Mitarbeiters, seine familiären und sonstigen Rahmenbedingungen sowie auf das Zielland abgestimmt sein. Das Angebot muss von Sprachtrainings, über interkulturelle Trainings und Coachings sowie Relocation Services bis hin zur Unterstützung in Ausnahmesituationen reichen.

Fazit: Es gibt keine allgemeingültige Antwort auf die Frage „Wann ist eine Auslandsvorbereitung erfolgreich?“.  Entscheidend ist, dass die Mitarbeiter und ihre Familien während des gesamten Entsendungsprozesses gemäß ihren individuellen Fähigkeiten, Problemen und Wünschen begleitet werden. Jede Phase des Entsendungsprozesses hat ihre spezifischen Herausforderungen – deswegen muss es für jede Phase eine qualifizierte Begleitung geben. Wer sich dieser Komplexität stellt, der wird gewinnen.

Autorin: Sonja App
Sonja App ist Geschäftsführerin von Sonja App Management Consulting, einem Beratungsunternehmen mit den Schwerpunkten internationales Management und Marketing, Diversity Management, Relationship Management und Innovationsmanagement sowie interkulturelles Training und Coaching. Sie studierte Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Marketing sowie interkulturelle Wirtschaftskommunikation. Vor Gründung ihres Unternehmens war Sonja App viele Jahre in großen Unternehmensberatungen und in einem Pharmakonzern im In- und Ausland tätig. Zu ihren Kunden zählen sowohl Großunternehmen als auch einige mittelständische Unternehmen aus dem In- und Ausland. Ihre umfassende internationale Erfahrung aus zahlreichen Projekten in verschiedenen Branchen bringt sie gezielt in die Konzeption von individuellen interkulturellen Beratungs-, Trainings und Coaching-Maßnahmen ein.  Sie ist Initiatorin und Moderatorin der größten virtuellen Community zum Thema Diversity Management namens „Mehr Erfolg durch Diversity“ auf internationaler Ebene (www.erfolg-durch-diversity.de) und Mentorin für Teilnehmer am Zertifikatsstudium „Zertifizierter interkultureller Trainer“ an der Universität Jena. Weitere Informationen zu Sonja App: www.sonja-app.com

Wann ist ein Training erfolgreich? IV+II/IV

10. September 2010 § Hinterlasse einen Kommentar

Eine weitere Sichtweise für die es mir leider nicht gelungen ist, einen Autor zu finden, ist die der Chefin bzw. des Chefs eines Teilnehmers einer interkulturellen Auslandsvorbereitung. Gerne möchte ich aber auch hierzu einige Gedanken niederschreiben. Es soll die Antwort auf die Frage sein, welche Erwartung eine Vorgesetzte hat, wenn sie ihren Mitarbeiter zu einem interkulturellen Training schickt.

Ich stelle mir das so vor: Es wird entschieden, dass eine Mitarbeiter für einen Einsatz ins Ausland geschickt wird. Dabei sind sehr viele unterschiedliche Themen zu beachten:

  • Vertragsgestaltung: lokaler Vertrag oder Entsendung?
  • Arbeitserlaubnisse und Aufenthaltstitel
  • Steuerfragen
  • Altersvorsorge und soziale Absicherung
  • Umzugsorganisation
  • Einführung an der neuen Arbeitsstelle im Ausland
  • Ersatz an der ursprünglichen Stelle
  • Benachrichtigung des eigenen sozialen und familiären Umfeldes
  • Eventuelle Organisation eines Schulwechsels von Kindern
  • Berufliche Tätigkeit des begleitenden Partners
  • Wie sieht es nach der Rückkehr aus?
  • Interkulturelle Auslandsvorbereitung
  • etc.

Man sieht sofort, es sind eine ganze Reihe von Dingen die geklärt werden müssen. Tatsächlich ist einiges darunter was gemacht werden muss. Ohne diese vorbereitenden Maßnahmen gibt es keine Entsendung. Viele Dinge stehen für Vorgesetzte also in der Prioritätenliste höher als das interkulturelle Training.

Wenn die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter in ein Training geschickt wird oder dies selbst angeregt hat, dann ist aus Sicht der Vorgesetzten sicherlich eines wichtig: dass durch das Seminar die Mitarbeiterin in die Lage versetzt wird, leichter die Ziele im Auslandseinsatz zu erreichen wegen der sie dorthin geschickt wird.

Ich denke, dies ist das entscheidene Kriterium. Dazu gehört natürlich auch, dass sich die Entsandte und Ihre Familie wohl fühlen, dass sie die geplante Entsendungszeit auch in der Position verbleiben und nicht vorzeitig abbrechen und ähnliches mehr. Diese Dinge sind aber nur Mittel zum Zweck. Nämlich zu dem Zweck, die angedachten Ziele zu erreichen, die geforderten Aufgaben zu erledigen.

Wichtig für eine Vorgesetzte ist sicherlich noch, dass das Training nicht zu viel kostet, wenn es aus ihrem Etat bezahlt werden muss. Außerdem sollte es nicht zu lange dauern und die Mitarbeiterin nicht zu lange aus vom Arbeitsplatz wegholen.

Was denken Sie von dieser fokussierten Sicht? Haben Sie andere Dinge welcher für eine Vorgesetzte/ einen Vorgesetzten wichtig sind, wenn es um die Bewertung einer interkulturellen Auslandsvorbereitung geht?

Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Ergänzungen und verbleibe

mit besten Grüßen

Steffen Henkel

Hier geht es zum Teil I, der Antwort eines Expatriates.

Wann ist ein Training erfolgreich? IV+I/IV

8. September 2010 § Hinterlasse einen Kommentar

Bei der Blogparade wollte ich auch einen Personaler zu Wort kommen lassen. Leider war es schwierig bloggende Personalerinnen oder Personaler zu finden. Und sonst hat sich – trotz intensiver Suche, beispielsweise bei entsprechenden Gruppen bei xing – niemand gefunden, die/ der zu diesem Thema schreiben wollte.

Daher wage ich das Experiment und werde versuchen meine Gedanken zu dem Thema aus Sicht der Personaler hier niederzuschreiben. Inzwischen habe ich eine Reihe von Personaler gesprochen und es gibt Aussagen von ihnen worauf sie bei auslandsvorbereitenden Trainings besonders achten.

Bei den Rahmenbedingungen ist es wichtig, dass das Training mit wenig Aufwand verbunden ist. Für Personaler ist die Organisation eines Trainings nur eine Tätigkeit unter vielen. Es ist daher notwendig, dass es nicht zu viel Organisations- und Abstimmungsbedarf im Vorfeld gibt. Da eine Bedarfsanalyse durchaus Aufwand bedeutet, sind sie erst einmal etwas, was den Job schwieriger machen. Selbst wenn sie eigentlich für eine gute Weiterbildung notwendig sind.

Bei Wünschen die von der Personalabteilung an die Trainer gerichtet werden, wie beispielsweise der Nutzung des Unternehmenslayouts für die Unterlagen, ist es ebenfalls wichtig, nicht auf Probleme zu stoßen. Eine Aussage zur Anforderung an Trainer die ich in diesem Zusammenhang von einem Personaler gehört habe lautet: „Es muss leicht sein mit ihr/ ihm Geschäfte zu machen“.

Bei der Auslandsvorbereitung selbst ist es wichtig, dass die Teilnehmer damit das Thema „Interkulturelles“ abgeschlossen haben. Es ist ein Punkt auf der Agenda der Maßnahmen und Tätigkeiten die vor einer Entsendung getätigt werden. Wenn der Punkt abgehakt ist, dann ist er abgehakt. Jede weitere durch die Personalabteilung damit verbundene Tätigkeit ist bei der Fülle der anderen Aufgaben nicht zu bewältigen.

Wirklich ausschlaggebend ob ein Trainer wieder auf einen Auftrag hoffen kann ist, dass die Rückmeldungen des Teilnehmers unmittelbar nach dem Training positiv sind. Die Zufriedenheit mit dem Training ist wichtig und ausschlaggebend.

Die Wirkung des Trainings wird vorausgesetzt. Ob sie tatsächlich eintritt wird üblicherweise nicht überprüft, das wäre zu aufwändig und ist auch von untergeordnetem Interesse. Bei Gesprächen mit Personalern ist mir dieses Verhältnis zwischen den Parametern „Zufriedenheit“ und „Wirkung“ genau so geschildert worden.

Erklärbar ist das damit, dass man als Personaler nur an der Zufriedenheit mit einer Weiterbildungsmaßnahme gemessen wird. Inwiefern Weiterbildungen auch eine Wirkung erzielen ist äußerst selten Gegenstand einer genaueren Betrachtung.

Insofern sind auch Nachgespräche, Follow-ups und ähnliches nicht als positiv zu bewerten. Sie haben für die Personalabteilung keine weitere Funktion als Störungen bei der ansonsten auf dem Tisch liegenden Arbeit zu sein.

Soweit meine in den letzten Jahren gewonnenen Eindrücke. Ich weiß, es klingt manchmal etwas harsch. So ist es jedoch nicht gemeint. Ich denke, ich kann verstehen, wie es zu diesen Mechanismen kommt: zu viel Arbeit, Abgabe der Führungsaufgabe Personalentwicklung an die Personalabteilung und Messung der falschen Dinge (nämlich Zufriedenheit und nicht Wirkung) führen ohne Verschulden der Personaler zu diesem Zustand.

Ich bin nun sehr gespannt darauf von Ihnen zu lesen: Widerworte, andere Einschätzungen oder Bestätigung. Dabei interessiert natürlich besonders die Einschätzung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus Personalabteilungen.

Ich freue mich auf Ihre Gedanken dazu und verbleibe für heute

mit besten Grüßen

Steffen Henkel

Hier geht es zum Teil VI, der Versuch einer Antwort eines Vorgesetzten einer Teilnehmerin, eines Teilnehmers.

Wann ist ein Training erfolgreich? IV/IV

6. September 2010 § Ein Kommentar

Blogparade Teil 4: Wann ist eine interkulturelle Auslandsvorbereitung erfolgreich?

Irka Fürle

Irka Fürle

Mich interessierten unterschiedliche Sichtweisen von TeilnehmerInnen, TrainerInnen, begleitende PartnerInnen, PersonalerInnen, Vorgesetzte, KollegInnen und Anbietern.

Heute lesen wir eine Antwort auf die Frage aus einer Trainingsanbieterin: Irka Fürle erweitert das Thema über das Training hinaus und gibt einen Überblick über verschiedene Erfolgsfaktoren von Auslandsentsendungen.

Mitarbeiter brechen ihren Auslandseinsatz wegen familiärer Schwierigkeiten und Integrationsproblemen ab, die Inbetriebnahme einer Fertigungsstraße in der ausländischen Niederlassung verzögert sich, das Image des Unternehmens leidet mangels kultureller Sensibilität des verantwortlichen Mitarbeiters – alle diese Szenarien können bei schlecht vorbereiteten Auslandseinsätzen zu erheblichen Folgekosten für das betreffende Unternehmen führen.

Ursachen hierfür sind in aller Regel Reibungsverluste durch mangelndes interkulturelles Verständnis zwischen Geschäftspartnern und Mitarbeitern vor Ort. Aus diesem Grund gehört zur Vorbereitung eines Auslandsaufenthaltes vor allem auch ein gezieltes interkulturelles Training, welches es dem Mitarbeiter ermöglicht, seine fachlichen Aufgaben vor Ort effizient zu erfüllen und mögliche interkulturelle Hürden zu überwinden. Dafür ist es wichtig, allen Phasen einer Auslandsentsendung hinreichend Aufmerksamkeit zu schenken und den Entsendungsprozess auf diese Erfolgsfaktoren hin zu optimieren. Der typische Prozess lässt sich in vier Hauptphasen gliedern: die Auswahl, Vorbereitung, Betreuung während des Aufenthaltes und die Reintegration des entsendeten Mitarbeiters. Darüber hinaus sollte die Phase des Wissensmanagements, die es dem Unternehmen nicht nur ermöglicht das kulturelle Wissen des Mitarbeiters zugänglich und nutzbar zu machen, sondern auch im Rahmen eines Lessons to Learn-Ansatzes den Entsendeprozess fortlaufend zu optimieren, nicht ungenutzt bleiben.

Doch vorher muss unbedingt eine sorgfältige Mitarbeiterauswahl getroffen werden. Hierbei sollten neben den fachlichen Eignungen und Sprachkenntnissen, auch weiche Faktoren, wie soziale und interkulturelle Kompetenz des Mitarbeiters im Mittelpunkt stehen. Zu den wichtigsten Kompetenz-eigenschaften zählen vor allem Flexibilität, Empathie, eine ausgeprägte Bereitschaft und Fähigkeit zum Lernen, zur Anpassung an sich schnell ändernde Situationen sowie zum Perspektivenwechsel. Entscheidend ist also vor allem die Persönlichkeit des jeweiligen Mitarbeiters. Diese Faktoren können mithilfe eines Assessment Centers, das auf interkulturelle Themenstellungen zugeschnitten ist, dem Personalmanagement helfen eine Entscheidung zu treffen. Eine zeit- und kostensparendere Variante sind Testverfahren wie beispielsweise interkulturelle Potentialanalysen. Diese können schnell und effektiv die Faktoren interkultureller Kompetenz sowie Potentiale und Fähigkeiten des zu entsendenden Mitarbeiters bildhaft veranschaulichen. Die Erkenntnisse hieraus können im Folgenden auch dazu genutzt werden, um Vorbereitungs- und Begleitungsmaßnahmen für einen Auslandsaufenthalt zielgerichtet auf die Bedürfnisse des Mitarbeiters zuzuschneiden.

In der Vorbereitungsphase ist die sprachliche Vorbereitung in Form von Sprachtrainings zweifellos wichtig. Darüber hinaus sollte die Entsendeabteilung des Unternehmens nicht versäumen die mitausreisenden Angehörigen in die Vorbereitungen zu integrieren. Um die Expatriates von unternehmerischer Seite zu unterstützen und die Phase des Kulturschocks zu minimieren, kann es sinnvoll sein, dem Mitarbeiter für die Zeit der Auslandsentsendung und insbesondere während der Integrationsphase ein Kontingent für die Inanspruchnahme eines interkulturellen Coaches zur Verfügung zu stellen. Weiterhin bietet sich der Aufbau eines unternehmensinternen Mentorennetzwerkes an, um den Kontakt zum Stammunternehmen zu vereinfachen und später die Reintegrationsphase zu erleichtern. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Reintegration sind eine klare Perspektive sowie Absprache hinsichtlich der zukünftigen Aufgabenfelder im Unternehmen, ein gezieltes Wissensmanagement, dass die gemachten Erfahrungen des Mitarbeiters wertschätzt und für das Unternehmen nutzbar macht sowie eine intensive Begleitung des Mitarbeiters und seiner Familie, um die Folgen des Reintegrationsschocks zu mildern und ein schnelles Wiedereinleben zu ermöglichen.

Die Folgen eines erfolglosen Auslandseinsatzes sind sowohl für das Unternehmen, als auch für den Entsandten selbst erheblich. Eine sorgfältige Auswahl des Mitarbeiters und zielgerichtete Vorbereitung unter Einbeziehung der Familie des Entsendeten kann Komplikationen nicht in allen Fällen verhindern, die Risikofaktoren jedoch deutlich minimieren.

Hier geht es zum Zusatzteil V, der Versuch einer Antwort eines Personalers.

Autorin: Irka Fürle

Irka Fürle ist Partnerin und geschäftsführende Gesellschafterin von culture.communication. Sie studierte Rechtswissenschaften und Interkulturelle Wirtschaftskommunikation an der Universität in Jena.  Frau Fürle ist Lehrbeauftragte für die Themen „Interkulturelle Kommunikation“ sowie „Interkulturelle Verhandlungsführung“ an der Leibniz-Universität Hannover. Sie lebte und arbeitete in Italien und den USA.

Ihre Aufgabe ist es Menschen und Kulturen zu verbinden und innovative Lösungen vom Aufbau über den Ausbau bis hin zum Erhalt interkultureller Beziehungen in den Bereichen interkulturelles Training und Coaching, Verhandlungsführung und Konfliktmanagement sowie interkulturelles Consulting zu entwickeln.

Wann ist ein Training erfolgreich? III/IV

2. September 2010 § Hinterlasse einen Kommentar

Andreas Hauser

Andreas Hauser

Blogparade Teil 3: Wann ist eine interkulturelle Auslandsvorbereitung erfolgreich?

Mich interessierten unterschiedliche Sichtweisen von TeilnehmerInnen, TrainerInnen, begleitende PartnerInnen, PersonalerInnen, Vorgesetzte, KollegInnen und Anbietern.

Heute lesen wir von der Sicht eine Trainers, der bereits eine Vielzahl interkultureller Trainings durchgeführt hat: Andreas Hauser.

Quantitativ messbarer Erfolg in der interkulturellen Auslandsvorbereitung ist kein einfaches Thema. Als interkultureller Managementtrainer bin ich in meinem Tagesgeschäft mit den unterschiedlichen Auslegungen und Interpretationen von „Erfolg“ konfrontiert. Wichtig ist daher für mich an erster Stelle zu klären, wem ich als Trainer bei einer Auslandsvorbereitung prioritär verpflichtet bin.

Die Stakeholder-Analyse bei einer interkulturellen Auslandvorbereitung liefert neben dem Teilnehmer und seiner Familie noch weitere Einflussfaktoren: das Unternehmen als Ganzes; die Fach-Abteilung; die Personal-Abteilung; den/die alte/n Vorgesetzte/n; den/die neue/n Vorgesetzten; die Kunden und Lieferanten im Zielland; und nicht zuletzt die Bevölkerung des Ziellandes. Als Trainer folge ich einer doppelten Verpflichtung: sowohl gegenüber dem Auftraggeber bzw. der Personalabteilung als auch gegenüber dem Teilnehmer. Konsequenterweise ist damit für mich der Erfolg ganz unmittelbar mit dem Unternehmensumfeld, der Entsendesituation und den individuellen Zielen des Teilnehmers verbunden.

In meiner Verantwortung als Trainer liegt es auch, meine eigene Philosophie sowie meine Trainingsgrundsätze mit dem Teilnehmer im Vorfeld oder zu Beginn des Trainings abzugleichen. Dadurch ist gesichert, dass wir das gleiche „Idealbild eines interkulturellen Managers“ haben, auf das die Weiterbildung ausgerichtet ist. Falls es an dieser Stelle zu schwerwiegenden Divergenzen kommt, fühle ich mich berechtigt, das Training ohne Rücksicht auf mögliche finanzielle Nachteile nicht zu übernehmen oder abzubrechen.

Die unterschiedlichen Persönlichkeitsstrukturen der Teilnehmer lassen es meiner Überzeugung nach nur schwerlich zu, allgemein messbare und quantifizierbare Richtlinien für den Erfolg der Auslandsvorbereitung anzusetzen. Für mich gilt daher als maßgeblich die individuelle Rückmeldung des Teilnehmers auf Basis gemeinsamer Zielvereinbarungen, die unter Berücksichtigung der individuellen Rahmenbedingungen definiert wurden: Position und Verantwortung vor Ort;  Dimensionen des interkulturelles Umfelds; bestehende Strukturen vor Ort; bisherige internationale (Arbeits-)Erfahrung; sowie Aufgabenbereiche im Management.

Als guter Trainer muss ich in der Lage sein, die individuellen Umstände des Teilnehmers zu erkennen und mit ihm innerhalb seines Bezugsrahmens zu arbeiten. An Ende des Trainings sind zur Bestimmung des Erfolgs die Antworten auf folgende Fragen ausschlaggebend:

  • Hatte der Teilnehmer den Eindruck, dass das Training individuell auf seine Bedürfnisse zugeschnitten war?
  • Hat der Teilnehmer sich und seine aktuellen Themen / Probleme / Herausforderungen / Fragen wiedergefunden?
  • Hat der Teilnehmer ein Bewusstsein für die interkulturellen Aufgabenstellungen und ihre Bedeutung im täglichen Leben vor Ort entwickelt?
  • Hat das Training zur Motivation des Teilnehmers auf die kommenden beruflichen und privaten Herausforderungen geführt?
  • Fühlt der Teilnehmer eine ausgewogene Darstellung sowohl von positiven als auch von kritischen Aspekten seiner Entsendung?
  • Hat das Training Spaß gemacht bzw. ist die Zeit schnell vergangen?
  • Nimmt der Teilnehmer konkrete Anregungen und Tipps für unmittelbar bevorstehende Aufgaben mit?
  • Fühlt der Teilnehmer sich in der Lage, autonom vor Ort Entscheidungen in interkulturell herausfordernden Situationen zu treffen?

Gerade die letzte Frage nach der Autonomie ist für mich hier die letztlich entscheidende: Ist der Teilnehmer in der Lage, im Zielland interkulturell wichtige Situationen selbstständig zu erkennen und entsprechend zu handeln?

Eine interkulturelle Vorbereitung anhand von entsprechender Literatur ist sicherlich empfehlenswert; allerdings dient diese in der Regel dazu, eine Art „Checkliste“ von Do’s & Don’ts zu verfestigen, die dann in bestimmten Situationen abgerufen werden kann. Ein interkulturelles Managementtraining hingegen vermittelt einen Gefühl für die unterschiedlichen Dimensionen interkulturellen Handelns im Rahmen der jeweiligen Zielkultur. Anhand dieser sollte der Teilnehmer in der Lage sein, vor Ort unterschiedliche Situationen selbst einzuschätzen und adäquat seine Verhaltensweisen anpassen zu können. Das ermöglicht ihm, mit der nötigen Eigenverantwortung und Authentizität zu agieren, welche für langfristigen Erfolg im interkulturellen Kontext unerlässlich sind.

Somit hängt nach meiner Einschätzung der Erfolg einer interkulturellen Auslandsvorbereitung davon ab, welche Autonomie der Teilnehmer in seinem zukünftigen interkulturellen (Arbeits-)Umfeld erreicht, um individuell auf die jeweilige Situation und sein Gegenüber reagieren zu können. Und in Ermangelung eines passenden Instruments, diesen Grad der Autonomie quantitativ einzuschätzen – gerade auch in Abhängigkeit des persönlichen Kompetenzprofils unterschiedlicher Manager bzw. Menschen –, verlasse ich mich auf die qualitativen Aussagen und Rückmeldungen des Teilnehmers und der Familie.

Hier geht es zum Teil IV, die Antwort einer Trainingsanbieterin.

Autor: Andreas Hauser

Der Unternehmensberater betreibt selbst den Blog http://lifeforthought.blogspot.com (Publications & News Weblog) und beschäftigt sich intensiv mit Interkulturellem Management www.developingculture.com und Tourismus www.developingtourism.com.

Andreas Hauser ist 38 Jahre alt und hat einen akademischen Hintergrund in Betriebswirtschaft und Tourismusmanagement in Deutschland, Spanien und den Niederlanden. Mit der Masterdissertation über Ethik in der Unternehmensberatung hat er sein postgradualen MBA-Studium für International Management Consulting mit Auszeichnung abgeschlossen.

In seiner Tätigkeit als selbständiger Berater für Tourismus- und Wirtschaftsprojekte ist er seit zehn Jahren international tätig, mit langfristigen Projekt- und Auslandsaufenthalten in Europa, der Arabischen Welt und in Lateinamerika. Neben leitenden Planungs- und Managementaufgaben ist er unter anderem verantwortlich für die Zusammenstellung, Führung und Moderation interkultureller Arbeitsgruppen.

Er gibt regelmäßig Hochschulseminare und trainiert Führungskräfte für interkulturelle Herausforderungen. Seine langjährige Projekterfahrung vor Ort mit der Privatwirtschaft sowie dem öffentlichen Sektor (Ministerien, Behörden) bringt er in seine interkulturellen Trainings ein.

Er bereiste über 75 Länder der Welt und arbeitete auf vier Kontinenten. Dies brachte ihm ein tiefes Verständnis dafür, was es bedeutet, über kulturelle Barrieren und Grenzen hinweg erfolgreich zu sein.

Wo bin ich?

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