Fallbeispiel: Frust mit einem Angebot…

26. September 2010 § 6 Kommentare

Walnüsse

© Bernd Boscolo / PIXELIO

Wer hilft die Nuss zu knacken?

Wie schon einige Male dargestellt, wundere ich mich darüber, dass das Thema Wirkung für Weiterbildung offenbar so gar keine Rolle spielt – zumindest nicht für die organisierende Personalabteilung. Gerade habe ich wieder einen Fall in dem ich erlebe, wie an das Thema interkulturelle Trainings herangegangen wird. Gerne möchte ich dieses Beispiel hier darstellen. Vielleicht hat jemand eine Idee, was die Ursachen für dieses oft erlebte Geschehen ist.

Auftakt: In dem Unternehmen gibt es offenbar große Probleme in der Zusammenarbeit mit den Kollegen einer ausländischen Niederlassung. Vor Gründung der Niederlassung hat man sich mit dem Thema der unterschiedlichen Kulturen nicht befasst. Nun sind die Schwierigkeiten jedoch so groß geworden, dass man einfach nicht weiter kommt und Projekte massiv ins Stocken geraten sind.

Als Ursache für die Probleme wurden kulturelle Unterschiede identifiziert. Also wird die Personalabteilung damit beauftragt, eine Lösung anzubieten. Hier kam ich ins Spiel.

Pilottraining: In einem ersten Treffen wurde von der Personalabteilung der Bedarf formuliert. Verständlicherweise wollte man den Trainer/ Berater erst einmal kennen lernen. Dafür wurde ein Pilottraining angesetzt, welches länderspezifisch auf das „problembehaftete“ Zielland ausgerichtet war. Klar wurde festgestellt, dass ein einfaches Training erst einmal den Wissensstand der Teilnehmer erhöht aber nicht ausreicht, um die Probleme zu lösen.

Um wirklich Veränderung zu erreichen sollten auf alle Fälle die Kolleginnen und Kollegin in der Niederlassung mit einbezogen werden. Geplant waren Trainings für die Deutschen, Trainings für die Mitarbeiter der Niederlassung und gemeinsame Workshops. Gleichzeitig wurde angedeutet, dass auch für andere Zielländer ein ähnliches Vorgehen geplant ist.

Man wollte die Probleme wirklich anpacken und sich ernsthaft mit dem Thema auseinandersetzen.

Nach dem Pilottraining: Vor etwa zwei Monaten hat das Pilottraining erfolgreich stattgefunden. Dabei wurde von den Teilnehmern erkannt und im Feedback auch formuliert, dass das Thema eine tiefere Auseinandersetzung erfordert. Im Gespräch war ein nachgeholtes Cultural Due Diligence.

Gute zwei Monate nach diesem Pilottraining wurde in einem Feedbackgespräch zwischen Personalabteilung, dem Initiator der Maßnahme und der Geschäftsführung das weitere Vorgehen abgestimmt.

Ergebnis: Nun finden eine Reihe von 1,5-tägigen länderspezifischen Trainings statt. Um Zeit für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Geld zu sparen, wurde darüber hinaus angefragt, ob man das Ganze auch als 1-tägige Grundlagenseminare und 0,5-tägige länderspezifische Aufbauseminare veranstalten könne.

Bewertung: Von dem ambitionierten Willen das Thema wirkungsvoll anzupacken, ist man zu „Supermarkt-Trainings von der Stange“ gekommen. Tatsächlich sind solche Trainings heute eher der Standard als die Ausnahme um interkulturellen Problemen zu begegnen. Tatsächlich wissen wir aber auch, dass mit solchen Trainings nicht das erreicht wird, was man damit erreichen möchte! Das ist – wenn wir uns ganz ehrlich sind – den Teilnehmern, der Personalabteilung und den durchführenden Trainern klar.

Interventionsversuche das Thema tatsächlich einmal vernünftig anzugehen, stoßen auf taube Ohren. Ich habe das Gefühl es liegt unter anderem daran, dass man mit den Trainings die Teilnehmer erst einmal zu friedengestellt, bzw. ruhig gestellt hat. Außerdem ist die Personalabteilung so überlastet, dass sie sich konzeptionell auf keinen Fall auf ein anderes Vorgehen einlassen kann. Selbst wenn die Konzeption durch den externen Anbieter übernommen wird – zu viel Abstimmungsbedarf, zu wenig Zeit, zu viele Widerstände der Fachabteilung.

Fragen: Es bleibt für mich trotz dieser Gründe weiterhin schleierhaft, warum man immer wieder zu den „Trainings von der Stange“ zurück kommt. Waren die Trainings zu gut, so dass schon der Eindruck entsteht, das Problem sei gelöst? Wie muss ein Training dann gestaltet sein, damit deutlich wird, dass es nur der Anfang des Prozesses ist?

Wie bietet man eine tatsächliche wirkungsvolle Entwicklungsmaßnahme so an, dass sie sowohl für die Personalabteilung als auch die Teilnehmer annehmbar wird? Das ist für mich die entscheidende Frage.

Eine harte Nuss? Freue mich auf Hilfe sie zu knacken, das heißt auf Ihre Kommentare. 🙂

Mit besten Grüßen

Steffen Henkel

Was bringt Training? III

6. August 2010 § Hinterlasse einen Kommentar

Flamme

Heiße Aussage...

In seinem Buch „Die Weiterbildungslüge“ bzw. in seinem Internetauftritt macht Dr. Richard Gris folgende Aussage:

„Zusammenfassend lässt sich sagen, dass etwa 80 Prozent von Seminaren und Trainings am nachhaltigen Lerntransfer scheitern – obwohl Teilnehmer mit einem Seminar sehr zufrieden sind und zum Ausdruck bringen, dass ihnen sehr gut bewusst geworden ist, was sie in der Praxis ändern bzw. anwenden könnten.“

Laut des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln wurden im Jahr 2007 in Deutschland etwa 27 Milliarden Euro für Weiterbildung in Unternehmen ausgegeben. Wenn also die Zahl von Herrn Dr. Gris korrekt ist, bedeutet dies, dass etwa 21 Milliarden Euro davon umsonst ausgegeben wurden: IdWKöln

Laut Dr. Gris kommt es dazu, weil die Komplexität von Veränderungen die ja durch Weiterbildungen angestrebt werden, nicht Rechnung getragen wird. Neben der reinen Wissensvermittlung müssen die Teilnehmer gegebenenfalls auch Haltungen ändern und dann das Ganze in die tägliche Arbeit transferieren.

Ein Training von ein bis zwei Tagen ist dazu gar nicht in der Lage. In der Realität wird jedoch Weiterbildung in vielen Fällen noch mit einer solchen Herangehensweise „verordnet“.

Was sagen Sie zu diesen Zahlen? Ich freue mich auf Ihre Kommentare.

Mit besten Grüßen

Steffen Henkel

Wert eines Trainings: Berechnungsvorschlag II

5. Juni 2010 § 2 Kommentare

Im letzten Artikel habe ich einen Vorschlag zur Berechnung des Wertes von Weiterbildungsmaßnahmen vorgestellt, der gilt, wenn die Weiterbildungsmaßnahme eine Leistungssteigerung zum Ziel hat. In diesem Beitrag geht es darum, den Wert zu berechnen, wenn es bei der Weiterbildung darum geht, Risiken zu minimieren. Die Quelle findet sich wiederum bei Parity Training.

a) die Leistung zu verbessern oder
b) Risiken zu minimieren.

Wenden wir uns also b) zu:

Zur Berechnung des Wertes benötigt man folgende Werte:

  1. Eine Schätzung der Kosten, die der in der Weiterbildung behandelte Risikofaktor verursachen könnte (z. B. bei Feuer: Wie hoch wären die Kosten um den Brandschaden zu beheben?) EX
  2. Die geschätzte Höhe des Eintritts des Risikos CR%
  3. Die geschätzte Höhe der Risikoreduzierung durch die Weiterbildung RR%
  4. Die Gesamtkosten der Weiterbildung I

Der Return berechnet sich nun folgendermaßen:

EX x (CR% – RR%) = R

Der Return on Investment ist dann R/I.

Beispiel: 2-tägige Weiterbildung zur Auslandsvorbereitung

  1. Geschätzte Kosten falls die Auslandsentsendung vorzeitig abgebrochen wird: Euro 50.000,–
  2. Geschätztes Risiko zum vorzeitigen Abbruch des Auslandsaufenthaltes: 50%
  3. Geschätzte Minderung des Risikos durch die Weiterbildung: 25%
  4. Gesamtkosten der Weiterbildung: (a) Trainerhonorar inkl. Reisekosten und Unterbringung: 3.700,–, (b) Seminarraum und Tagungspauschale: 300,–, (c) Ausfälle da Mitarbeiter bei der Weiterbildung sind: 1 x ((4.200,–/20) x 2) = 4.20,–; Gesamt: 4.420,–

Berechnung R:

50.000,– x (50% – 25%) = 12.500,–

Berechnung RoI:

12.500,–/ 4.420,– = 2,82

Das heißt, in dem Beispiel würde sich das Risikos von 50.000,– auf 12.500,– Euro verringern. Das heißt, pro eingesetzten Euro für die Weiterbildungsmaßnahme, reduziert sich das Risiko um 2,82 Euro.

An diesem Beispiel wird auch die Schwierigkeit des Vorschlages deutlich: Tatsache ist, dass nicht wirklich gesagt werden kann, ob und wieviel sich das Risiko des vorzeitigen Abbruchs des Auslandsaufenthaltes durch die Weiterbildung reduziert. Was so klar und einfach daher kommt, hat seine Schwierigkeiten in der Bennenung der beiden Prozentzahlen in der Formel – und stößt damit an die gleichen Grenzen wie in diesem Thema bereits bekannt sind. [Übrigens: Es gibt keine Aussage über den kausalen Zusammenhang zwischen Abbruchquote und Seminardurchführung. Trotzdem wird dieses Kausalität gerne als Verkaufsargument bemüht.]

Vielleicht hat die Formel eine größere Aussagekraft bei anderen Seminarthemen.

Der Wert der Formel besteht meiner Ansicht nach jedoch in einer Fokussierung auf das Wesentliche bei der Durchführung einer Weiterbildung: „Werden die Ziele die das Unternehmen mit der Weiterbildung verfolgt, erreicht oder nicht?“ Meiner Ansicht nach ist diese Zielbestimmung und Erreichung viel zu selten im Blick der Beteiligten.

Wie stehen Sie zu diesen beiden Formeln? Ich bin gespannt Ihre Meinungen zu lesen und freue mich auf Kommentare.

Mit freundlichen Grüßen

Steffen Henkel

Wert eines Trainings: Berechnungsvorschlag I

1. Juni 2010 § 12 Kommentare

„Wieviel ist ein Training/ eine Weiterbildung wert?“ Diese Frage zu beantworten ist sicherlich eine der schwersten Dinge die man in dem Thema Bildungscontrolling stellen kann. Gleichzeitig ist eine zuverlässige Zahl der Wunschtraum vieler Verantwortlicher in der Personalentwicklung. Für Personaler wäre eine solche Zahl eine zuverlässige Grundlage für eine Trainingsentscheidung und für Trainingsanbieter wäre sie ein unschlagbares Verkaufsargument.

Neulich wurde ich von meinem Kollegen Arvid John, von der Network for Virtual Communication and E-Learning GmbH, auf einen Blog aufmerksam gemacht, der ein eben solches Instrument vorstellt. Die ursprüngliche Darstellung findet sich auf der website von Parity Training. Gemeinsam haben Arvid John und ich das Gefundene durchdacht und überarbeitet. Gerne möchte ich das Ergebnis hier vorstellen und einmal durchrechnen.

Eine grundsätzliche Entscheidung vor der Berechnung ist laut der Experten von Parity Training die Frage, welches Ziel eine Weiterbildung hat:

a) die Leistung zu verbessern oder
b) Risiken zu minimieren.

Wenden wir uns zuerst a) zu:

Um den Wert bei einer Veranstaltung zur Leistungsverbesserung für 12 Monate zu berechnen, benötigt man folgende Daten:

  1. Die Anzahl der Teilnehmer N.
  2. Das durchschnittliche Gehalt der Teilnehmer und alle dazugehörenden Aufwendungen AS.
  3. Die geschätzte Leistungssteigerung welche durch die Weiterbildung erreicht wird P%.
  4. Die Gesamtkosten der Weiterbildung I.

Der Return berechnet sich nun folgendermaßen:

(N x AS) x P% = R

Der Return on Investment ist dann R/I.

Beispiel: 2-tägige Weiterbildung

  1. Teilnehmer: 10 Personen
  2. Das durchschnittliche Gehalt zzgl. Boni etc. der Teilnehmer beträgt: 4.200,– Euro/Monat x 12 = 50.400,–/ Jahr
  3. Die Durchführung der Weiterbildung verspricht eine Erhöhung der Leistung um 5%
  4. Gesamtkosten der Weiterbildung: (a) Trainerhonorar inkl. Reisekosten und Unterbringung: 3.700,–, (b) Seminarraum und Tagungspauschale: 400,–, (c) Ausfälle da Mitarbeiter bei der Weiterbildung sind: 10 x ((4.200,–/20) x 2) = 4.200,–; Gesamt: 8.300,–

Berechnung R:

(10 x 50.400,–) x 5% = 25.200,–

Berechnung RoI:

25.200,– / 8.300,– = 3,036

Das heißt, in diesem Beispiel würde der Trainer einen Mehrwert von ungefähr 3,– Euro pro investiertem Euro schaffen. Das entspricht einer Rendite von 300% auf das investierte Kapital. Dazu gilt natürlich, dass die positiven Effekte eines Trainings über ein Jahr hinaus ahnhalten können (und sollten).

Basis ist also das Gehalt der geschulten Mitarbeiter und dieses wird auch als Maßstab für deren Leistung gesehen. Ebenso wird die Leistungsverbesserung auf dieses Gehalt bezogen. Hieran könnte man zweifeln, da beispielsweise ein Verkäufer, wenn er seine Leistung um 5% steigert, wahrscheinlich deutlich mehr „einbringt“.

So einfach die Formel auch daher kommt, so schwierig ist ihre Umsetzung. Gerade die Angabe, wie viel Prozent die Leistungssteigerung sein wird, ist eben bei vielen Themen kaum einfach zu veranschlagen.

Der große Verdienst dieses Ansatzes ist meiner Ansicht nach der, das Thema der Wertmessung von Weiterbildungen handhabbar zu machen und auch ein wenig den Respekt vor dieser Frage zu nehmen. Alles was hier in zielführender Weise die Komplexität reduziert, ist hilfreich. Und das tut der vorgestellte Ansatz auf alle Fälle.

Im nächsten Eintrag geht es um die zweite Formel, wenn eine Weiterbildung zur Risikominimierung durchgeführt wird.

Wie ist Ihre Meinung zu dem Ansatz?

Ich freue mich auf Ihre Ideen, Anregungen und Kritik.

Mit besten Grüßen

Steffen Henkel

Wo ist der Return on Investment? V/V

6. März 2010 § Hinterlasse einen Kommentar

Insgesamt fünf Blogeinträge sind das Ergebnis eines Interviews welches ich am 3. Februar 2010 mit Herrn Frans Bruinsma führen durfte. Er hat viele Jahre Erfahrung in der Personalentwicklung und beschäftigt sich dabei im besonderen Maße mit der Frage der Wirkung seiner Trainings. Dies ist der fünfte und letzte Teil:

14. Sie haben erwähnt, dass Sie mit einer Universität in Nordrhein-Westfalen zusammen arbeiten. Wie sieht diese Zusammenarbeit aus?

Ich wollte, dass die Assessments wissenschaftlich fundiert sind. Daher habe ich meinen Bedarf einem jungen Psychologen geschildert der gerade seine Doktorarbeit verfassen wollte. Für den war das natürlich ein tolles Thema. Er hat also recherchiert und für mich eine Reihe von Übungen entworfen. Diese habe ich dann noch ein wenig „praktischer“ gemacht.

Dann haben wir das getestet und verfügen nun sehr genaue Tests. Viele Teilnehmer geben uns sehr verblüffte Rückmeldungen wie genau die Ergebnisse der kurzen Tests sind. Wir wissen sehr schnell und treffsicher welche Stärken und Entwicklungspotentiale in einem Kandidaten stecken.

Wir hatten zum Beispiel einen Kunden, mit einer sehr unscheinbaren Mitarbeiterin. Wir haben die Mitarbeiter von diesem Kunden getestet und es stellte sich heraus, dass diese Mitarbeiterin unglaublich gut ist. Sie wurde vom Kunden sehr schnell zur Geschäftsführerin gemacht. Ohne unseren Test hätte man sie gar nicht entdeckt.

15. Können Sie einschätzen, wie viele Ihrer Kunden diese Wirkungskontrolle haben wollen und wie viele mit einfachen Trainings zufrieden sind?

Ich würde sagen, ca. 60% wollen die Wirkungskontrolle haben und 40% sind mit einfachen Seminaren zufrieden. Diese Zahlen spiegeln meiner Ansicht nach nicht den generellen Zustand der Nachfrage wider. Es liegt einfach daran, weil wir unsere Kompetenz darin haben.

Lieber Herr Bruinsma, vielen Dank für das Gespräch.

Über Kommentare und Anregungen freue ich mich.

Mit freundlichen Grüßen

Steffen Henkel

Ganzes Interview

Wo ist der Return on Investment IV/V

24. Februar 2010 § Hinterlasse einen Kommentar

Insgesamt fünf Blogeinträge sind das Ergebnis eines Interviews welches ich am 3. Februar 2010 mit Herrn Frans Bruinsma führen durfte. Er hat viele Jahre Erfahrung in der Personalentwicklung und beschäftigt sich dabei im besonderen Maße mit der Frage der Wirkung seiner Trainings. Dies ist der vierte Teil:

11. Haben Sie denn Beispiele von Wirkungen Ihrer Trainings?

Ich hatte zum Beispiel ein kleines Unternehmen mit ca. 35 Mitarbeitern und zwei Geschäftsführern, die sich nicht mehr grün waren. Die beiden standen nun da, hatten so viele Mitarbeiter und hatten die Situation nicht mehr im Griff. Es gab eine hohe Unzufriedenheit, was zum Beispiel zu offenen Briefen an die Geschäftsleitung geführt hat. Sogar einen Betriebsrat wurde in dem kleinen Unternehmen gegründet!

An diesem Punkt wurde ich dazu geholt – und hatte einen sehr schwierigen Job. Ich habe das Unternehmen über ein Jahr begleitet mit Trainings, Einzelgesprächen, Vereinbarungen, Beratung und Workshops. Nach zwei Jahren wurde mir berichtet, dass sich der Umsatz um 300% erhöht hatte. Der Geschäftsführer hat mir gesagt, dass das nur durch meine Begleitung möglich war.

Ohne diese hätte es nämlich eine solche Blockade gegeben bzw. hätte sie weiter bestanden, dass gar nichts mehr gegangen wäre.

Es hat sich zuerst die Atmosphäre gebessert. Am Anfang musste ich noch jedem Mitarbeiter den wir zu einer Teamentwicklung dabei haben wollten, genau erklären was wir da machen und wozu das gut ist. Totale Transparenz war notwendig damit die Ängste genommen werden konnten.

Ungefähr ein Jahr danach gab es wieder eine Teamentwicklungsmaßnahme. Da hat niemand mehr nach einer Agenda gefragt. Die Unsicherheit war weg und die Agenda war für die Mitarbeiter nicht mehr so wichtig. Das Vertrauen war wieder da.

12. Sie haben vor kurzem mit Trainerassessments begonnen. Wie kam es dazu?

Ein Kunde hat festgestellt, dass viele der beschäftigten Trainer nicht die Leistung brachten, die man sich erwartet hat. Es gab auch eine hohe Fluktuation bei den Trainern. Wir wurden deshalb damit beauftragt ein Trainerassessment durchzuführen.

Wir veranstalteten eine Simulation, bei dem verschiedene Teilnehmertypen dabei waren: der stille Kritiker, der provokative Kritiker usw.

Der Trainer konnte jeweils selbst sein Thema auswählen und eine dreiviertel Stunde eine Sequenz mit uns durchmachen. Die Teilnehmer hatten einen Kriterienkatalog zur Bewertung und fassten anschließend einen gemeinsamen Entschluss zu dem jeweiligen Kandidaten.

Mittels vordefinierter Fragen führte ich noch ein persönliches Interview mit dem Trainer. Sofort danach erhielt der Trainer ein Feedback von uns.

Ich mache dieses Assessment mit zwei Unternehmen. Die Erfahrung ist, dass von allen geprüften Trainerinnen und Trainer nur zwischen 20% und 30% durchkommen und weiter beauftragt werden.

13. Das ist eine ganz schön strenge Auswahl.

Ach, so streng sind wir und die Kriterien gar nicht. Aber es gibt ja so viele Leute, die meinen sie sind Trainer…

Die geprüften Trainer waren übrigens entweder ganz allein unterwegs oder von Trainingsunternehmen beauftragt. Interessanterweise sind die Inhaber der Trainingsunternehmen meistens gute Trainer. Aber einige ihrer beauftragten Trainer waren weniger gut. Das ist so ein Trend den wir feststellen.

Teil V folgt in Kürze…

über Ihre Kommentare freut sich

Steffen Henkel

Ganzes Interview

Wo ist der Return on Investment? III/V

16. Februar 2010 § Hinterlasse einen Kommentar

Insgesamt fünf Blogeinträge sind das Ergebnis eines Interviews welches ich am 3. Februar 2010 mit Herrn Frans Bruinsma führen durfte. Er hat viele Jahre Erfahrung in der Personalentwicklung und beschäftigt sich dabei im besonderen Maße mit der Frage der Wirkung seiner Trainings. Dies ist der dritte Teil:

7. Ich habe gehört, dass oft der Betriebsrat mit einem solchen Vorgehen Probleme hat. Haben Sie da schon Erfahrungen gesammelt

Ja, Freiwilligkeit ist hier ganz wichtig. Wenn die Teilnehmer das Vorgehen nicht Gut heißen, klappt das nicht. Der Betriebsrat muss schon in die Vorbereitung mit einbezogen werden.

8. Was ist wenn Sie herausbekommen, dass auch der Vorgesetzte Coaching- bzw. Trainingsbedarf hat?

Das kommt vor. Wir haben das erst neulich gehabt. Das Training hatte ein bestimmtes Ziel, doch wir haben festgestellt, durch die Übungen die eingebaut waren, die ähnlichen Charakter haben wie der DevelopmentCheck®, dass dazu noch die Grundvoraussetzungen fehlten. Wir spiegelten das dem Kunden wider und erhielten nun den Auftrag in einem zweitägigen Training erst einmal die grundlegenden Skills zu vermitteln.

9. Glauben Sie, dass Sie durch die Wirkungsmessung einen Vorteil gegenüber den anderen Trainingsanbietern haben?

Jein. Bei manchen Kunden haben wir dadurch unbedingt einen Vorteil, bei anderen wiederum weniger. Das sind zumeist Kunden die sich generell noch wenig Gedanken über das Thema Personalentwicklung gemacht haben.

Kunden die weiter sind mit ihren Zielen und Vorstellungen zu dem Thema legen schon großen Wert darauf. Wir haben zum Beispiel einen Großkunden, der seiner Personalentwicklungsabteilung eigentlich das ganze Weiterbildungsbudget aufgrund der Krise gestrichen hatte. So verloren alle anderen Trainer die für den Kunden tätig waren ihren Auftrag. Wir aber, da wir die Wirkungsmessung und –verantwortung mit dabei haben, wurden weiterhin beschäftigt. „Hier sehen wir auch Resultate.“, war die Aussage des Kunden.

10. Woher kommt bei Ihnen dieser Fokus auf die Resultate?

Das liegt daran, dass ich selbst lange Nachfrager von Personalentwicklungsleistungen war. Ich habe diese Frage ständig gestellt: „Wie können Sie mir den Return on Investment garantieren?“

Ich hatte es mit Fachleuten in meinem Unternehmen zu tun, die immer nach dem Return on Investment (ROI) gefragt haben. So stellte ich diese Frage auch meinen Auftragnehmern. Dabei ist es in der Weiterbildung sehr schwierig einen ROI zu nachzuweisen.

Die Fragen lauten ja, „Wie erfolgreich ist der Manager für die Abteilung?“, „Um wie viel ist die Produktivität durch das Training gestiegen?“. Wissenschaftlich gesehen, ist es fast ein Ding der Unmöglichkeit ein Training mit einer ROI-Entwicklung schlüssig in Zusammenhang zu bringen. Es spielen da ja sehr viele Faktoren eine Rolle.

Allerdings kann man schon sagen, dass sich Stimmung und Atmosphäre deutlich verbessern durch Trainings. Und man weiß, dass wenn die Atmosphäre besser ist, auch der Einsatz der Mitarbeiter zunimmt, was dann wiederum Einfluss auf die Produktivität hat.

Teil IV folgt in Kürze…

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Steffen Henkel

Ganzes Interview

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