Die optimale interkulturelle Entsendungsvorbereitung

21. November 2010 § 11 Kommentare

Inzwischen dürften meine Zweifel an der zielgerichteten Wirksamkeit von ein- oder zweitägigen Trainings im Sinne der

Synapse

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Erwartungshaltung der Auftraggeber, deutlich bekannt sein. Jetzt veranlasste mich ein Kommentar dazu, auszuformulieren wie eine ideale Entsendungsunterstützung aussieht.

Tatsächlich denke ich, dass ein begleitendes Coaching viel mehr dazu in der Lage ist, dem Expat und der begleitenden Familie den Einstieg in einem fremden Land zu erleichtern und dadurch effektiver die an sie bzw. ihn gestellten Aufgaben zu lösen.

In einer Verbindung aus Vorbereitung und Begleitung möchte ich folgendes Vorgehen vorschlagen:

1) Vor der Entsendung ein kurzes „Seminar“ in welchem folgende Ziele  erreicht werden:

a) Klärung brennender Fragen der Expats. Diese sind erfahrungsgemäß weniger „interkultureller“ Natur, als vielmehr „Relocationfragen“.

b) Umgang mit Sorgen und Ängsten der Entsandten. Die dadurch entstehende Entlastung ist meiner Ansicht nach der Grund, warum so viele Expats nach einem Training nicht die Notwenigkeit verspüren sich weiter mit dem Thema bewusst auseinander zu setzen.

c) Die positiven Aspekte einer Entsendung deutlich machen, gerade auch für die persönliche Entwicklung, „Lust machen“ auf die Entsendung, positiv besetzte Neugier erzeugen.

d) Den Expats deutlich machen, dass sich sein Arbeitgeber um sie kümmert.

2. Nach dem Ausreisedaten finden regelmäßig ca. einstündige Coachings statt um aktuelle Themen zu besprechen und Problemsituationen aufzulösen. Damit werden die Ziele erreicht, die man bislang den Trainings zugeschrieben hat:

a) Reduzierung der Auswirkungen des Kulturschocks

b) Auflösung von persönlichen Problemen mit bestimmten Aspekten der Entsendung

c) Lösungsfindung für aktuelle, für die Entsandten relevante Probleme durch Reaktivierung der eigenen Kompetenzen. Durch die Anwendung derselben entsteht tatsächliche Kompetenzerweiterung auf der Handlungsebene.

Durch den Einsatz von geeigneten Medien ist es möglich, die Kosten für dieses Vorgehen so gering zu halten, dass keine höheren Investitionen durch das Unternehmen zu erwarten sind als bei den herkömmlichen Trainings.

Es ist möglich, ein stundenweises Vorgehen zu vereinbaren. Bei 18 Stunden (vergleichbar mit einem 2-Tagestraining) entspricht so erstmals die Methode der Entwicklungsbegleitung dem tatsächlichen Prozess. Die Kosten bleiben in etwa die gleichen. Der Aufwand für die Personalabteilung bleibt ebenfalls gleich. Gleichzeitig wird dem Expat und seiner Familie ganz konkret geholfen. Wir haben Workplace Learning, wie es immer wieder gefordert, selten jedoch umgesetzt wird.

Was halten Sie von diesem Vorgehen?

Ich freue mich auf Ihre Ideen und verbleibe

mit besten Grüßen

Steffen Henkel

Trainings zur Auslandsvorbereitung entsprechen nicht den Erwartungen

20. Oktober 2010 § 10 Kommentare

Erfüllung von ErwartungenDie im vorherigen Blogartikel gemachten Aussagen möchte ich nun für den Bereich der interkulturellen Weiterbildung präzisieren.

Die dort aufgestellte These widerspricht fundamental der heutigen Herangehensweise in der interkulturellen Weiterbildung. Ich gehe davon aus, dass es bei anderen Weiterbildungsthemen ähnlich aussieht.

Inwiefern? Ein Beispiel:

Eine Mitarbeiterin eines Unternehmens soll gemeinsam mit Ihrer Familie für einige Jahre in eine Niederlassung im Ausland entsandt werden. Eine ganze Reihe von Dingen müssen vor der Entsendung erledigt werden: Arbeitsgenehmigung und Aufenthaltserlaubnis müssen eingeholt, der Umzug muss organisiert und ein entsprechender Vertrag muss mit der Entsandten ausgearbeitet und unterschrieben werden – um nur einige Beispiele zu nennen.

Um der unterschiedlichen Kultur und den sich daraus ergebenden Problemen Rechnung zu tragen, bekommt die Mitarbeiterin und ihre Familie eine eintägige interkulturelle Auslandsvorbereitung.

Dieses Training findet ca. drei Wochen vor Entsendebeginn statt. Weitere durch das Unternehmen beauftragte Begleitung was dieses Thema angeht, findet nicht statt.

Soweit die in den letzten Jahren von mir beobachtete Realität.

Welche Annahmen liegen dieser Herangehensweise zugrunde? Zumindest wurde erkannt, dass die Interkulturalität der neuen Arbeitssituation zu Schwierigkeiten führen kann. Um diesen zu begegnen, wird eine Maßnahme durchgeführt. Diese Maßnahme soll dabei helfen, beispielsweise besser mit dem Menschen am Zielort zu kommunizieren oder Projekte pünktlich und im Rahmen des Budgets durchzuführen.

Es soll außerdem vor Frusterlebnissen bewahren und den Kulturschock minimalisieren, so dass die Entsandte und ihre Familie sich wohlfühlen und nicht vorzeitig den Auslandsaufenthalt abbricht. [Dies sind die Inhalte von Zielformulierungen bei interkultureller Trainingsangeboten.]

Es besteht offensichtlich die Annahme, dass mit einem Training diesen und anderen Herausforderungen begegnet werden kann. Darauf baut der Dienstleistungssektor um das Thema Weiterbildung auf.

Die im vorherigen Artikel gemachte Aussage lautet nun, dass alle diese Trainings nicht sinnvoll sind. Trainings sind kein Mittel um die Bewältigung der oben genannten Herausforderungen zu erleichtern. Trainings schaffen es nicht, bei Menschen soweit Veränderung zu initiieren, dass sie sich bei ihrer Arbeit und ihrem Leben im Ausland leichter tun.

Die Veränderung passiert erst durch die Entsendung an sich. Die vorherige „Belehrung“ durch das Training hat keinen Einfluss darauf, inwieweit ein Entsandter den Herausforderungen besser oder schlechter gewachsen ist.

Daraus folgt für mich, dass interkulturelle Trainings so wie sie üblicherweise gesehen werden, nicht sinnvoll sind. Sinnvoll sind vorbereitenden Informationsveranstaltungen, damit grundlegendes Wissen über das Leben im neuen Land den Entsandten bekannt wird. Sinnvoll sind auch Maßnahmen, die dabei helfen, den augenblicklichen Stress den man mit der Entsendungsvorbereitung hat, zu erleichtern bzw. damit besser umzugehen. Nicht sinnvoll sind hingegen Inhalte die darauf abzielen, die Veränderungen „vorwegzunehmen“.

Wir wissen, dass die Veränderung durch den Auslandsaufenthalt geschieht und anstrengend oder sogar schmerzhaft sein kann. Diese Veränderung besser durchzustehen oder schneller zu bewältigen, kann durch geeignete Maßnahmen unterstützt werden.

Nun kann man sagen: „Wussten wir ja bereits. Ist nichts Neues.“ Das glaube ich gerne. Dann frage ich mich, warum aber auf diese bereits bekannten Tatsachen nicht reagiert wird? Warum kaufen Personalabteilungen immer noch Vorbereitungstrainings ein und betrachten diese als ultima ratio zur interkulturellen Unterstützung ihrer Kolleginnen und Kollegen? Warum gibt es so viele Trainerinnen und Trainer, die mit der Durchführung von Trainings zufrieden sind?

Es besteht hier ein ganzer Dienstleistungssektor, der nicht das tut, was von ihm erwartet wird.

Bitte nicht falsch verstehen: Trainings tun etwas. Aber sie tun nicht das was die Auftraggeber denken, dass sie tun.

Ich sehe zwei Möglichkeiten: Die Weiterbildungsanbieter kommen mit etwas Neuem, dass dem Bedarf der Personaler wirklich entspricht – und zwar sowohl was den Inhalt als auch die Form (es muss „kaufbar“ sein) angeht. Oder wir schenken den Personalern reinen Wein ein und formulieren als Ziele eines Trainings nur noch das was es wirklich zu leisten vermag. Wenn uns dies gelingt, ist der Wunsch nach etwas Neuem (siehe Möglichkeit eins) wahrscheinlich die sich daraus ergebene Folge.

Haben Sie Gedanken dazu? Ich freue mich auf Ihre Kommentare.

Mit besten Grüßen

Steffen Henkel

Fallbeispiel: Frust mit einem Angebot…

26. September 2010 § 6 Kommentare

Walnüsse

© Bernd Boscolo / PIXELIO

Wer hilft die Nuss zu knacken?

Wie schon einige Male dargestellt, wundere ich mich darüber, dass das Thema Wirkung für Weiterbildung offenbar so gar keine Rolle spielt – zumindest nicht für die organisierende Personalabteilung. Gerade habe ich wieder einen Fall in dem ich erlebe, wie an das Thema interkulturelle Trainings herangegangen wird. Gerne möchte ich dieses Beispiel hier darstellen. Vielleicht hat jemand eine Idee, was die Ursachen für dieses oft erlebte Geschehen ist.

Auftakt: In dem Unternehmen gibt es offenbar große Probleme in der Zusammenarbeit mit den Kollegen einer ausländischen Niederlassung. Vor Gründung der Niederlassung hat man sich mit dem Thema der unterschiedlichen Kulturen nicht befasst. Nun sind die Schwierigkeiten jedoch so groß geworden, dass man einfach nicht weiter kommt und Projekte massiv ins Stocken geraten sind.

Als Ursache für die Probleme wurden kulturelle Unterschiede identifiziert. Also wird die Personalabteilung damit beauftragt, eine Lösung anzubieten. Hier kam ich ins Spiel.

Pilottraining: In einem ersten Treffen wurde von der Personalabteilung der Bedarf formuliert. Verständlicherweise wollte man den Trainer/ Berater erst einmal kennen lernen. Dafür wurde ein Pilottraining angesetzt, welches länderspezifisch auf das „problembehaftete“ Zielland ausgerichtet war. Klar wurde festgestellt, dass ein einfaches Training erst einmal den Wissensstand der Teilnehmer erhöht aber nicht ausreicht, um die Probleme zu lösen.

Um wirklich Veränderung zu erreichen sollten auf alle Fälle die Kolleginnen und Kollegin in der Niederlassung mit einbezogen werden. Geplant waren Trainings für die Deutschen, Trainings für die Mitarbeiter der Niederlassung und gemeinsame Workshops. Gleichzeitig wurde angedeutet, dass auch für andere Zielländer ein ähnliches Vorgehen geplant ist.

Man wollte die Probleme wirklich anpacken und sich ernsthaft mit dem Thema auseinandersetzen.

Nach dem Pilottraining: Vor etwa zwei Monaten hat das Pilottraining erfolgreich stattgefunden. Dabei wurde von den Teilnehmern erkannt und im Feedback auch formuliert, dass das Thema eine tiefere Auseinandersetzung erfordert. Im Gespräch war ein nachgeholtes Cultural Due Diligence.

Gute zwei Monate nach diesem Pilottraining wurde in einem Feedbackgespräch zwischen Personalabteilung, dem Initiator der Maßnahme und der Geschäftsführung das weitere Vorgehen abgestimmt.

Ergebnis: Nun finden eine Reihe von 1,5-tägigen länderspezifischen Trainings statt. Um Zeit für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Geld zu sparen, wurde darüber hinaus angefragt, ob man das Ganze auch als 1-tägige Grundlagenseminare und 0,5-tägige länderspezifische Aufbauseminare veranstalten könne.

Bewertung: Von dem ambitionierten Willen das Thema wirkungsvoll anzupacken, ist man zu „Supermarkt-Trainings von der Stange“ gekommen. Tatsächlich sind solche Trainings heute eher der Standard als die Ausnahme um interkulturellen Problemen zu begegnen. Tatsächlich wissen wir aber auch, dass mit solchen Trainings nicht das erreicht wird, was man damit erreichen möchte! Das ist – wenn wir uns ganz ehrlich sind – den Teilnehmern, der Personalabteilung und den durchführenden Trainern klar.

Interventionsversuche das Thema tatsächlich einmal vernünftig anzugehen, stoßen auf taube Ohren. Ich habe das Gefühl es liegt unter anderem daran, dass man mit den Trainings die Teilnehmer erst einmal zu friedengestellt, bzw. ruhig gestellt hat. Außerdem ist die Personalabteilung so überlastet, dass sie sich konzeptionell auf keinen Fall auf ein anderes Vorgehen einlassen kann. Selbst wenn die Konzeption durch den externen Anbieter übernommen wird – zu viel Abstimmungsbedarf, zu wenig Zeit, zu viele Widerstände der Fachabteilung.

Fragen: Es bleibt für mich trotz dieser Gründe weiterhin schleierhaft, warum man immer wieder zu den „Trainings von der Stange“ zurück kommt. Waren die Trainings zu gut, so dass schon der Eindruck entsteht, das Problem sei gelöst? Wie muss ein Training dann gestaltet sein, damit deutlich wird, dass es nur der Anfang des Prozesses ist?

Wie bietet man eine tatsächliche wirkungsvolle Entwicklungsmaßnahme so an, dass sie sowohl für die Personalabteilung als auch die Teilnehmer annehmbar wird? Das ist für mich die entscheidende Frage.

Eine harte Nuss? Freue mich auf Hilfe sie zu knacken, das heißt auf Ihre Kommentare. 🙂

Mit besten Grüßen

Steffen Henkel

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