Fallbeispiel: Frust mit einem Angebot…

26. September 2010 § 6 Kommentare

Walnüsse

© Bernd Boscolo / PIXELIO

Wer hilft die Nuss zu knacken?

Wie schon einige Male dargestellt, wundere ich mich darüber, dass das Thema Wirkung für Weiterbildung offenbar so gar keine Rolle spielt – zumindest nicht für die organisierende Personalabteilung. Gerade habe ich wieder einen Fall in dem ich erlebe, wie an das Thema interkulturelle Trainings herangegangen wird. Gerne möchte ich dieses Beispiel hier darstellen. Vielleicht hat jemand eine Idee, was die Ursachen für dieses oft erlebte Geschehen ist.

Auftakt: In dem Unternehmen gibt es offenbar große Probleme in der Zusammenarbeit mit den Kollegen einer ausländischen Niederlassung. Vor Gründung der Niederlassung hat man sich mit dem Thema der unterschiedlichen Kulturen nicht befasst. Nun sind die Schwierigkeiten jedoch so groß geworden, dass man einfach nicht weiter kommt und Projekte massiv ins Stocken geraten sind.

Als Ursache für die Probleme wurden kulturelle Unterschiede identifiziert. Also wird die Personalabteilung damit beauftragt, eine Lösung anzubieten. Hier kam ich ins Spiel.

Pilottraining: In einem ersten Treffen wurde von der Personalabteilung der Bedarf formuliert. Verständlicherweise wollte man den Trainer/ Berater erst einmal kennen lernen. Dafür wurde ein Pilottraining angesetzt, welches länderspezifisch auf das „problembehaftete“ Zielland ausgerichtet war. Klar wurde festgestellt, dass ein einfaches Training erst einmal den Wissensstand der Teilnehmer erhöht aber nicht ausreicht, um die Probleme zu lösen.

Um wirklich Veränderung zu erreichen sollten auf alle Fälle die Kolleginnen und Kollegin in der Niederlassung mit einbezogen werden. Geplant waren Trainings für die Deutschen, Trainings für die Mitarbeiter der Niederlassung und gemeinsame Workshops. Gleichzeitig wurde angedeutet, dass auch für andere Zielländer ein ähnliches Vorgehen geplant ist.

Man wollte die Probleme wirklich anpacken und sich ernsthaft mit dem Thema auseinandersetzen.

Nach dem Pilottraining: Vor etwa zwei Monaten hat das Pilottraining erfolgreich stattgefunden. Dabei wurde von den Teilnehmern erkannt und im Feedback auch formuliert, dass das Thema eine tiefere Auseinandersetzung erfordert. Im Gespräch war ein nachgeholtes Cultural Due Diligence.

Gute zwei Monate nach diesem Pilottraining wurde in einem Feedbackgespräch zwischen Personalabteilung, dem Initiator der Maßnahme und der Geschäftsführung das weitere Vorgehen abgestimmt.

Ergebnis: Nun finden eine Reihe von 1,5-tägigen länderspezifischen Trainings statt. Um Zeit für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Geld zu sparen, wurde darüber hinaus angefragt, ob man das Ganze auch als 1-tägige Grundlagenseminare und 0,5-tägige länderspezifische Aufbauseminare veranstalten könne.

Bewertung: Von dem ambitionierten Willen das Thema wirkungsvoll anzupacken, ist man zu „Supermarkt-Trainings von der Stange“ gekommen. Tatsächlich sind solche Trainings heute eher der Standard als die Ausnahme um interkulturellen Problemen zu begegnen. Tatsächlich wissen wir aber auch, dass mit solchen Trainings nicht das erreicht wird, was man damit erreichen möchte! Das ist – wenn wir uns ganz ehrlich sind – den Teilnehmern, der Personalabteilung und den durchführenden Trainern klar.

Interventionsversuche das Thema tatsächlich einmal vernünftig anzugehen, stoßen auf taube Ohren. Ich habe das Gefühl es liegt unter anderem daran, dass man mit den Trainings die Teilnehmer erst einmal zu friedengestellt, bzw. ruhig gestellt hat. Außerdem ist die Personalabteilung so überlastet, dass sie sich konzeptionell auf keinen Fall auf ein anderes Vorgehen einlassen kann. Selbst wenn die Konzeption durch den externen Anbieter übernommen wird – zu viel Abstimmungsbedarf, zu wenig Zeit, zu viele Widerstände der Fachabteilung.

Fragen: Es bleibt für mich trotz dieser Gründe weiterhin schleierhaft, warum man immer wieder zu den „Trainings von der Stange“ zurück kommt. Waren die Trainings zu gut, so dass schon der Eindruck entsteht, das Problem sei gelöst? Wie muss ein Training dann gestaltet sein, damit deutlich wird, dass es nur der Anfang des Prozesses ist?

Wie bietet man eine tatsächliche wirkungsvolle Entwicklungsmaßnahme so an, dass sie sowohl für die Personalabteilung als auch die Teilnehmer annehmbar wird? Das ist für mich die entscheidende Frage.

Eine harte Nuss? Freue mich auf Hilfe sie zu knacken, das heißt auf Ihre Kommentare. 🙂

Mit besten Grüßen

Steffen Henkel

Wert eines Trainings: Berechnungsvorschlag II

5. Juni 2010 § 2 Kommentare

Im letzten Artikel habe ich einen Vorschlag zur Berechnung des Wertes von Weiterbildungsmaßnahmen vorgestellt, der gilt, wenn die Weiterbildungsmaßnahme eine Leistungssteigerung zum Ziel hat. In diesem Beitrag geht es darum, den Wert zu berechnen, wenn es bei der Weiterbildung darum geht, Risiken zu minimieren. Die Quelle findet sich wiederum bei Parity Training.

a) die Leistung zu verbessern oder
b) Risiken zu minimieren.

Wenden wir uns also b) zu:

Zur Berechnung des Wertes benötigt man folgende Werte:

  1. Eine Schätzung der Kosten, die der in der Weiterbildung behandelte Risikofaktor verursachen könnte (z. B. bei Feuer: Wie hoch wären die Kosten um den Brandschaden zu beheben?) EX
  2. Die geschätzte Höhe des Eintritts des Risikos CR%
  3. Die geschätzte Höhe der Risikoreduzierung durch die Weiterbildung RR%
  4. Die Gesamtkosten der Weiterbildung I

Der Return berechnet sich nun folgendermaßen:

EX x (CR% – RR%) = R

Der Return on Investment ist dann R/I.

Beispiel: 2-tägige Weiterbildung zur Auslandsvorbereitung

  1. Geschätzte Kosten falls die Auslandsentsendung vorzeitig abgebrochen wird: Euro 50.000,–
  2. Geschätztes Risiko zum vorzeitigen Abbruch des Auslandsaufenthaltes: 50%
  3. Geschätzte Minderung des Risikos durch die Weiterbildung: 25%
  4. Gesamtkosten der Weiterbildung: (a) Trainerhonorar inkl. Reisekosten und Unterbringung: 3.700,–, (b) Seminarraum und Tagungspauschale: 300,–, (c) Ausfälle da Mitarbeiter bei der Weiterbildung sind: 1 x ((4.200,–/20) x 2) = 4.20,–; Gesamt: 4.420,–

Berechnung R:

50.000,– x (50% – 25%) = 12.500,–

Berechnung RoI:

12.500,–/ 4.420,– = 2,82

Das heißt, in dem Beispiel würde sich das Risikos von 50.000,– auf 12.500,– Euro verringern. Das heißt, pro eingesetzten Euro für die Weiterbildungsmaßnahme, reduziert sich das Risiko um 2,82 Euro.

An diesem Beispiel wird auch die Schwierigkeit des Vorschlages deutlich: Tatsache ist, dass nicht wirklich gesagt werden kann, ob und wieviel sich das Risiko des vorzeitigen Abbruchs des Auslandsaufenthaltes durch die Weiterbildung reduziert. Was so klar und einfach daher kommt, hat seine Schwierigkeiten in der Bennenung der beiden Prozentzahlen in der Formel – und stößt damit an die gleichen Grenzen wie in diesem Thema bereits bekannt sind. [Übrigens: Es gibt keine Aussage über den kausalen Zusammenhang zwischen Abbruchquote und Seminardurchführung. Trotzdem wird dieses Kausalität gerne als Verkaufsargument bemüht.]

Vielleicht hat die Formel eine größere Aussagekraft bei anderen Seminarthemen.

Der Wert der Formel besteht meiner Ansicht nach jedoch in einer Fokussierung auf das Wesentliche bei der Durchführung einer Weiterbildung: „Werden die Ziele die das Unternehmen mit der Weiterbildung verfolgt, erreicht oder nicht?“ Meiner Ansicht nach ist diese Zielbestimmung und Erreichung viel zu selten im Blick der Beteiligten.

Wie stehen Sie zu diesen beiden Formeln? Ich bin gespannt Ihre Meinungen zu lesen und freue mich auf Kommentare.

Mit freundlichen Grüßen

Steffen Henkel

Wert eines Trainings: Berechnungsvorschlag I

1. Juni 2010 § 12 Kommentare

„Wieviel ist ein Training/ eine Weiterbildung wert?“ Diese Frage zu beantworten ist sicherlich eine der schwersten Dinge die man in dem Thema Bildungscontrolling stellen kann. Gleichzeitig ist eine zuverlässige Zahl der Wunschtraum vieler Verantwortlicher in der Personalentwicklung. Für Personaler wäre eine solche Zahl eine zuverlässige Grundlage für eine Trainingsentscheidung und für Trainingsanbieter wäre sie ein unschlagbares Verkaufsargument.

Neulich wurde ich von meinem Kollegen Arvid John, von der Network for Virtual Communication and E-Learning GmbH, auf einen Blog aufmerksam gemacht, der ein eben solches Instrument vorstellt. Die ursprüngliche Darstellung findet sich auf der website von Parity Training. Gemeinsam haben Arvid John und ich das Gefundene durchdacht und überarbeitet. Gerne möchte ich das Ergebnis hier vorstellen und einmal durchrechnen.

Eine grundsätzliche Entscheidung vor der Berechnung ist laut der Experten von Parity Training die Frage, welches Ziel eine Weiterbildung hat:

a) die Leistung zu verbessern oder
b) Risiken zu minimieren.

Wenden wir uns zuerst a) zu:

Um den Wert bei einer Veranstaltung zur Leistungsverbesserung für 12 Monate zu berechnen, benötigt man folgende Daten:

  1. Die Anzahl der Teilnehmer N.
  2. Das durchschnittliche Gehalt der Teilnehmer und alle dazugehörenden Aufwendungen AS.
  3. Die geschätzte Leistungssteigerung welche durch die Weiterbildung erreicht wird P%.
  4. Die Gesamtkosten der Weiterbildung I.

Der Return berechnet sich nun folgendermaßen:

(N x AS) x P% = R

Der Return on Investment ist dann R/I.

Beispiel: 2-tägige Weiterbildung

  1. Teilnehmer: 10 Personen
  2. Das durchschnittliche Gehalt zzgl. Boni etc. der Teilnehmer beträgt: 4.200,– Euro/Monat x 12 = 50.400,–/ Jahr
  3. Die Durchführung der Weiterbildung verspricht eine Erhöhung der Leistung um 5%
  4. Gesamtkosten der Weiterbildung: (a) Trainerhonorar inkl. Reisekosten und Unterbringung: 3.700,–, (b) Seminarraum und Tagungspauschale: 400,–, (c) Ausfälle da Mitarbeiter bei der Weiterbildung sind: 10 x ((4.200,–/20) x 2) = 4.200,–; Gesamt: 8.300,–

Berechnung R:

(10 x 50.400,–) x 5% = 25.200,–

Berechnung RoI:

25.200,– / 8.300,– = 3,036

Das heißt, in diesem Beispiel würde der Trainer einen Mehrwert von ungefähr 3,– Euro pro investiertem Euro schaffen. Das entspricht einer Rendite von 300% auf das investierte Kapital. Dazu gilt natürlich, dass die positiven Effekte eines Trainings über ein Jahr hinaus ahnhalten können (und sollten).

Basis ist also das Gehalt der geschulten Mitarbeiter und dieses wird auch als Maßstab für deren Leistung gesehen. Ebenso wird die Leistungsverbesserung auf dieses Gehalt bezogen. Hieran könnte man zweifeln, da beispielsweise ein Verkäufer, wenn er seine Leistung um 5% steigert, wahrscheinlich deutlich mehr „einbringt“.

So einfach die Formel auch daher kommt, so schwierig ist ihre Umsetzung. Gerade die Angabe, wie viel Prozent die Leistungssteigerung sein wird, ist eben bei vielen Themen kaum einfach zu veranschlagen.

Der große Verdienst dieses Ansatzes ist meiner Ansicht nach der, das Thema der Wertmessung von Weiterbildungen handhabbar zu machen und auch ein wenig den Respekt vor dieser Frage zu nehmen. Alles was hier in zielführender Weise die Komplexität reduziert, ist hilfreich. Und das tut der vorgestellte Ansatz auf alle Fälle.

Im nächsten Eintrag geht es um die zweite Formel, wenn eine Weiterbildung zur Risikominimierung durchgeführt wird.

Wie ist Ihre Meinung zu dem Ansatz?

Ich freue mich auf Ihre Ideen, Anregungen und Kritik.

Mit besten Grüßen

Steffen Henkel

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